流量是人，是注意力，是时间。

更近看了7-11 的年报，有一些数据很有意思。目前7-11在全球一共有63,300家门店，其中日本20,900家；全球每天接待顾客6200万人次，日本2200万人次。

算下来，全球范围内每天每家7-11进店980人次，而日本每天每家进店1052人次；全球一年销售额940亿美元，一天销售额2.6亿美元；全球平均每家店销售额4100美元，每人每天进店消费4美元；日本每家门店每天销售额5200美元(current currency)，每天人均消费5美元。

暂且不看盈利能力，只看topline。

为什么流量那么重要？

日本人均消费多是因为餐饮销售额占比较大。每个人在门店里消费4-5美元，算是全世界都比较平均的水平，因为便利店毕竟是刚需的生意。基本上进店消费的转化率极高，没人愿意有事没事就去便利店逛，都是带着目的进去，买完就走，属于高频的生意，因此便利店这种业态非常吃流量。

在7-11这里，仿佛看到了一条选址的金线——日均进店1000人。便利店满足了人们更基本和更及时的需要，因此不像很多可选消费品追求ASP( average selling price )的增长，或者说这个ASP的增长并不是自己能提升的，属于低价高频生意。如果以人均4-5美元的消费来看，销售额就主要靠流量。

因此，对于便利店来说，流量就显得尤为重要。看过《零售的哲学》的人都知道，7-11胜在配送效率，将门店的密度增大，增加单次配送的门店数量，便可以做到不同温度的产品，每天送多次且降低成本的效果。 因此是流量决定了选址，选址决定了配送的基础设施。

7-11日本门店的日均单店销售额在5800美元，而其他竞争对手在4700美元。我曾经计算过全家便利店一家店在日本每天进店人数有800多人，恰好比7-11低20%左右。7-11的单日店效也比竞争对手多了20%左右，再一次印证了便利店的属性里ASP无法上升。除非餐饮占比增加，否则流量决定一切。因此7-11的金线是日均进店1000人，全家的金线是日均进店800人。

什么是线下的流量成本？租金。日进店1000人这根金线，限制了7-11的扩张速度，因为7-11的整个配送效率，基础设施都是建立在这根金线的要求之下。

对于追求ROE的企业，管理层不会把门店开在流量更低的地方，哪怕可以促进销售额的增长，因为成本结构在这样的流量保证下可以达到效率更大化。或者换句话说，在能够支撑日稳定流量1000人的地产位置，7-11的效率可以支付得起更高的租金。那么日均流量800人的位置，全家就可以支付得起更高的租金了。因为全家的配送供应链是为了这根金线产生的周转速度而诞生的。

因此，尽管日本的便利店行业集中度一直在提升，其实一直都是全家、罗森和7-11在吃掉夫妻店的市场份额。从市场集中度上来看，目前日本的四大连锁便利店占据了94%的市场份额，而在十年前仅有40%。追求ROE的各大上市公司彼此井水不犯河水，这也算是分工明确。

从日本的便利店角度看流量的争夺：必需消费品在无法提升单价的情况下，流量由租金保证，基础设施成本结构能够适应什么样的周转效率，就能获得什么样的流量，并且无法降维打击，因为会拖累整体的效率。

开设教育加盟实体店的开店策略可以从7-11这里借鉴到哪些？

1.未来渠道和流量

对待人口流量不稳定的居住区域，开设教育加盟实体店都应该都非常谨慎。教育加盟实体店的租赁时间较长，并且，由于租金面积的关系，租金总价也不会低，因而尤其需要考虑人口流量、房屋所处的地理位置等因素。

2. 竞争关系

所以如何看待竞争关系？行业集中度的提升，是渠道的提升，供应链效率的提升。但是高档教育机构和中低档教育机构这两条线永远都会存在，不会有谁取代谁一说，这就是现实的状况。投资者更重要的是知道自己投资所处的层次，因为只能在那里生存。所以，在开设教育加盟实体店之前，投资者不仅要了解城市内中高档社区分布更要了解城市内同行业机构的分布，尤其是它们的层级、价格、规模。

3. 品牌自身和流量的关系

品牌自身能够产生流量。开设教育加盟实体店，选择有知名度的大品牌可以带来流量。品牌机构在消费者中已经拥有比较高的知名度，更容易被社会信任和认可。同时，如果让流量和品牌机构的内容共赢，既要保证能产生持久的流量，也要产生持久优秀的内容。

教育加盟实体店的流量是金线，到了就是到了，自然有自己的天地。没到的话找准位置也可以有生意做，只不过随着城市化的推进，居住物业的进化，不断有新的业态产生，流量可能会朝着好的方向改变。

所有的教育加盟实体店都想吸引流量，但是吸引流量是结果，不是原因。我们更应该放手去追求原因，可以尝试多思考和流量之间的关系、和竞争的关系、和未来渠道的关系。